2003年淘宝、2004年京东的相继诞生，2011年微信的兴起，2016年抖音的上线，信息技术以惊人的速度在中国这片互联网的荒原上肆意生长，触足之地，天地舒展，电商作为离普通的个体消费者生活最近的一种形态，得到了爆发式增长。
中国互联网从1994年接入国际网络，在中国这片土地上经过近30年的发展。消费者从最初拥有一个ID账户登陆互联网体验线上购物开始，到商家后台AI算法的快速演进，令大量与改善消费者购物体验有关的数据沉淀，又反向促进了互联网商业几何级增长，当增长到一定程度，出现就如《规模》作者韦斯特在书中所言：“这一伴随规模扩大而出现的系统性‘附加值’奖励被经济学家和社会学家称作‘规模收益递增’，利用规模法则，复杂世界变得可量化、可预测、清晰明了且极度统一。”中国互联网经济发展似乎暗合这一规律，诞生了一个新的经济体——数字经济。
数字经济因2020年爆发的新冠病毒疫情带来高速发展，成为人类从工业文明到数字文明演化的一个重要分水岭，在中国8亿左右的城市人群隔离在家里的几个月里，生计问题都是通过互联网下单、快递到家，互联网使得老百姓能够真正做到居家隔离。与此同时，中国品牌在面临线下门店几近瘫痪之时孕育了数字化运营的能力。
数字化推动了商业世界的变化，信息基础设施演化成商业基座，数字商业变得无限可能。兼具数字化直面消费者运营能力的中国品牌，已经具备了在各个领域（除了奢侈品）挑战国际品牌的能力。
一个现象：本土品牌妙可蓝多战胜洋品牌法国品牌百吉福
如成立于1988年的本土品牌妙可蓝多（是一家以生产销售儿童奶酪为核心业务的A股上市公司，2021年半年报显示，1-6月份营收20.67亿元）在中国本土市场战胜了全球最大的特色奶酪制造商（拥有六十年的奶酪制作历史和世界顶级的各种奶酪生产工艺）法国品牌百吉福（在中国销售已经超过30年，2020年之前在中国市场占有率第一）。
截至2021年6月30日，妙可蓝多线下销售网络覆盖36.30万个零售终端。线上深耕天猫、京东、拼多多等传统电商平台，布局抖音、快手等新电商平台；拓展盒马鲜生、叮咚买菜等新兴业态，同时与众多头部KOL和达人形成深度合作伙伴关系。（根据央视市场研究股份有限公司之凯度消费者指数家户样组，对城市中国家户在 2020年6月13日至2021年6月18 日期间购买奶酪行为进行连续性消费追踪显示，妙可蓝多市场占有率已位居行业第一。）[1]。
那为什么直到今天，在中国本土市场的品牌才有机会超越国际品牌呢？这是一件偶然事件，还是未来的一种必然趋势？
我们回顾下二三十年前，以宝洁、联合利华为代表的跨国品牌，凭借雄厚的财力通过各大电视媒体海量投放广告，优雅地陈列在如家乐福（进入中国24年后易主苏宁）、麦德龙（1995年进入中国的麦德龙中国，2019年被北京物美集团收购）、乐购（2004年进入中国市场，2013年被华润集团属下的华润创业有限公司并购重组）等外资大卖场的黄金货架上，傲娇的眼神穿透外资卖场的层层地板环视着刚刚孕育出的还襁褓中的中国本土日化品牌，加上先进的运作理念，以压倒性的优势占据了日化、食品、大众消费品的每一个品类市场的消费者心智，成为该品类代名词。
过去洋品牌们无一例外赚取了“微笑曲线”[2]中价值最丰厚的区域即价值链的两端—品牌（市场）和研发。没有研发能力的合作商就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱。在市场上洋品牌完全靠授权渠道代理商、经销商完成销售，赚取最丰厚的利润。
微笑曲线图
这种模式看似零售，实则是批发。品牌商用广告高空拉动品牌，当地经销商通过深度分销，铺进各级终端网点。经销商承载的功能是垫资、配送、分销，靠赚商品经销差价以及品牌商的返点盈利，品牌商和渠道商各司其职，上下游通力合作。这种模式在互联网盛行之前，它们分别获得了传统时代的红利。
随着国货新消费品牌崛起，以及如美团优选、盒马邻里、多多买菜等互联网巨头进场社区团购，对传统经销体系进行了新一轮的重构，特别是食品、快消、生鲜的传统经销渠道首当其冲。这些巨头的打法打破了传统经销渠道是从品牌商到一批、二批再到末端网点的流通局面，实现从厂家或原产地直接到消费者的流通过程。
不论是场景升级，还是“外行”们跨界颠覆所带来的冲击波，在一定程度上冲乱了品牌商和厂家过往建立的经销体系，越来越多的品牌商的业绩增长开始受困于原本最熟悉的渠道，在渠道的增长和扩张上遇到了新的瓶颈。
炙手可热的新零售更多应用是通过数字化技术改善消费者端的购物体验，而品牌商对渠道商的线上线下运营缺乏数据的共享能力。由于品牌商从渠道到终端消费者的精准营销能力、各种新场景玩法的力量无法得到释放，导致末端零售店主出现新会员招募难度大，潜客和粉丝运营能力弱；渠道之间数据无法共享，也使得品牌商在营销活动中缺少统一的规划和管控，缺乏统一的商品信息维护机制，在这种情况下库存信息不能实时可见，线下线下一盘货变得遥不可及。单品牌线上线下会员割裂，全域营销组织能力得不到发挥；多品牌电商部门散落在各品牌事业部内，彼此不相连接，各品牌会员互不相通，会员积分受到限制，因而降低了会员忠诚度，降低了复购率。
对这些品牌商而言，过去只能管控上游，一级经销商、二级经销商，再往下分销商到门店的链条很长，品牌商难以直接建立对于消费者的连接及用户运营，也无力把控渠道。
相对比下，出现另外一种现象：原来一些籍籍无名的新消费品牌，借助互联网技术和数字化能力直连用户。犹如在一场数字化春雨的滋润下快速生长的春笋，几天时间从最初几厘米蹭蹭地数倍速的生长。过去的几年，新品牌在线上的业绩出现了现象级的爆发，300多个新品牌拿下细分品类销售额第一，数量为历年之最。这些新消费品牌中大多数品牌通过DTC模式，绕开所有中间环节，与消费者零距离接触，通过与消费者共创的方式洞察消费需求，把外界干扰的噪声降到最低，实现弯道超车。
[1] 来源：胡说有理，《第一，妙可蓝多超越百吉福！主业净利半年大涨481%，蒙牛30亿资金加持还要加油干！》，新浪财经头条，2021（8）
[2] “微笑曲线”理论是由宏碁创始人施振荣先生在1992年为“再造宏碁”提出的。微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。
以上内容节选《DTC战略——直面消费者业务的顶层设计、架构与方法论》一书。
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