许多成熟的零售商都在尝试对新零售探索。
对传统零售商而言，如何在现有基因之下，开出另类的花朵，这是一个值得探讨的命题。
每家零售商面临不同的问题，解决的方式也不一样。但归根结底，会发现所有的问题都是人的问题。
盒马鲜生的实体店横空出世，引发了许多关注与热议。一家面积不是很大的实体店之所以能掀起这么多波澜，最重要的原因是解读零售的方式不同，其生存的基因来自于线上。盒马鲜生内部把线上订单一定要超过线下作为一个管理目标。
这样一家与众不同的实体店，是如何诞生的呢？盒马的总设计师候毅说：“提出目标的时候谁都不知道怎么做，但这也正是新零售的意义所在：就是之前没有出现过的，全新的模式。”
可见，创立盒马鲜生本身就是一个探索的过程，因为无法预见未来的结果，这更需要公司决策层有实践的勇气与信心。
但大多传统的决策层是保守的，在看不到未来，甚至连方向也没有看到的时候，不会贸然做一家需要大量投入、无法预计产出的实体店。这显然是公司的决策层出现了问题。
按照公司的管理分工，决策层更应专注于战略层面，决策层应在战略上指出公司新零售的发展方向。
决策层与管理层、支撑层的分工有点像地图导航，决策层规划线路，管理层列出具体的路线，支撑层则需要按路线行走。
盒马鲜生在初创时，候毅就和阿里的CEO张勇一起设定了几个让人看不明白的目标：一是线上一定要超过线下，这样才有价值；二是线上订单（三公里范围内）每天5000单，突破行业记录；三是线下变成线上的流量超市；四是实现生鲜电商的低成本物流。
这几个当时看来令人无所适从的目标，今天再看就清晰了许多，因为有盒马鲜生的实体店作解读，这几个目标就变得有实际意义了，也可看出它确实参照了这几个目标进行了设计与执行。
虽然流淌着阿里的血液，但盒马鲜生除了必须用支付宝支付以外，并未显现出更多的阿里基因。从许多角度看，它更像是一个独立的存在，也因此有了更大和更自由的发展空间。
决策层在进行新零售系统蓝图搭建的时候，为了让新零售更快地发展，应把更多的选择权留给新零售的管理层。决策层应明确区分新零售与现有业务，两者在一定程度上要互不干扰。
这样做的好处在于，一是可以保存现有业务的实力，各自集中精力，不会因为发展新零售而削弱现有业务；二是也给足新零售的发展空间，不受现有业务限制，新零售至今尚无定论，需要的就是一些天马行空，尽情展开想象的翅膀，与新零售的特质相结合，探索出更好的实体店。
同时，决策层要主动给予新零售管理层更多的权力及可调配的资源。永辉的超级物种虽然胎生于永辉，但就经营内容看，与传统的永辉实体店已经有了天壤之别，如果设立之初就紧密依附于永辉的传统卖场，恐怕就不会看到如此光鲜亮丽的超级物种了。
对零售商来说，决策层决定了新零售的诞生与发展，如果没有决策层的支持，新零售之路很难走下去。但新零售的不确定性及不可预计性，又加大了践行新零售的难度，这些都让决策层做决策时犹豫不决，但机会稍纵即逝，失去机会意味着失去发展的契机。
如今打着新零售商标签的实体店正密集地开业，虽然无法确定将来，但这些实体店的决策层都清楚，如果此时不去探索，相当于把机会拱手让人，将失去市场份额、客流，还有宝贵的经验积累。
管理层是新零售系统架构的中坚力量，起着承上启下的作用。
决策层在任命管理层时，要赋予他们绝对的权威。现在新零售实体店大都是零售商在传统业务上列出的分支，这也意味着，传统业务仍是公司的主流和主导，新零售部门如果没有得到相应的资源和支持，就无法在现有能力下做到最好。
如果不倾尽全力，在竞争激烈的当下，夭折的概率要大得多。新零售部门失利，不光让公司损失元气，还会降低员工的士气。
因此，新零售的管理层需要被区别对待。所谓区别，就是要与现有业务分离，单独管理，不能由现有业务的管理人员兼任。兼任的结果就是主次不分。从熟练程度看，现有业务更容易取得好的绩效，因此兼任的管理层在管理中会不自觉地发生管理重心的偏离。如果新零售部门得不到重视，将错过许多机会。
新零售部门在零售企业内部也需要单独组织与管理，在绩效设定、薪酬设定、激励措施、人事决策方面要给予新零售部门更多的话语权。在设定各项管理目标时，如果给这个部门戴上紧箍咒，可想而知后果会是什么——可能就不会见到永辉的超级物种，也不会有大润发的大润发优鲜……
管理层的管理目标收紧受限，意味着要戴着脚镣跳舞，沉重之下怎能舞出更好的舞蹈。
管理层也要时刻保持与决策层的沟通，让决策层了解最新的动态及项目进展情况，保证正向信息和反向信息的顺畅反馈。日本7-Eleven一直发展较好，在日本已经远超罗森和全家超市。
在7-Eleven有一个OFC岗位，即现场经营顾问，每个OFC管理7到8家实体店，董事长要求，每两周2500多名OFC就要从全国各地赶往东京开全国性的经营检讨大会，董事长每次讲话都会强调7-Eleven的顾客经营哲学，之所以必须面对面交流，是为了让沟通顺畅，上传下达简洁方便。
新零售部门是一个新事物，面临的问题也是新的，因此管理层与决策层要订立定期交流的制度，简便地解决问题，并能及时调整思路。
新零售的进程就是一个不断创新和不断修正的过程。
永辉在这股新零售风潮中，一直表现抢眼，不断推新创新实体店。永辉之所以拥有如此强大的裂变速度，与它的合伙人制度分不开。现在热议的超级物种属于永辉云创，而永辉云创则由永辉超市主力注资，在其内部同样实行了合伙人制度。
永辉云创由12名联合创始人和与战略合伙人组成，每位合伙人可以再组建新的公司，数量为在6个以内，超级物种就是这个制度化组建而成的二级子公司，在超级特种内部再分解6名合伙人，选出队长自主经营与核算，像超级物种下的鲑鱼工坊、麦子工坊就是这个体制下的产物。合伙人实行末位淘汰制。
合伙人制度的根本是上下利润共享、风险共担，这调动了管理层和员工的积极性。从管理角度上看，永辉的合作人制度保证了创新的独立性和积极性，让激励与压力并存。管理层的活跃，在一定程度上让零售商的新零售步伐变得更快。
新零售的架构体系就像搭积木，一层层累加，哪一层力量不足，都会造成倒塌。支撑层的作用尤为明显。在新零售从构想到落地的进程中，支撑层离落地最近，所有的实施和执行都需要这个层级来完成。
新零售实体店大多颠覆了原有的零售形式，因此在落地过程中，肯定会遇到种种的不适应、不理解，如何化解这些问题？支撑层是重要的衔接，支撑层需要把管理层的意图贯彻到底，并及时反馈问题，做好双向沟通。
支撑层因为在零售架构图的最末端，离决策层远，离公司的战略远，离公司的蓝图也远，但离商品和消费者近。消费者是零售商最宝贵的资源，是公司战略和蓝图的检验者，在近似怪圈的循环中，支撑层具有重要的战略地位。
现在大数据发达，消费者的行为、动态都可变成数字化的描摹。虽然结果更具客观性，但隐含了一个问题：数字无法体会消费者的温情。支撑层近距离接触消费者，他们与消费者感同身受，支撑层要把体会及时传达给管理层，变成管理的改进，这能让管理层体会到消费者的温情。
同时要让支撑层分享到企业的发展成果，通过利润共享，企业的发展与员工的个人利益紧密相连，员工更愿意为企业的发展努力，这是一个互惠互利的过程。
新零售的落地如果失去支撑层的支持，终将变成空中楼阁。
作者 l 王晓锋
来源 l 极致零售研究院（ID：gh_40964640a221）
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