极致一词最早出现于何休《公羊解诂序》——“圣人之极致，治世之要务也”。极致在这里指的是最高的造诣。
对于零售商来说，极致制胜就需要在某一方面做到最好或是独一无二，但必须要打动消费者。
达到某种极致，这是俘获消费者芳心的捷径。消费者不可能记住零售商经营的所有商品，也不可能记住所有的价格，尽管这些是他们所关心的，但他们会记住零售商某些特征，比如这家超市的生鲜做得好，比如这家店服务很不错，这些特征似一块强有力的磁铁，吸引消费者一而再、再而三的光顾。
极致需要零售商定立明确的目标，然后全力以赴地实现它。极致还需要零售商放在战略层面，设为公司经营战略，而不是今天创立一个极致目标、明天又要开创新的极致方式，断断续续的目标定位成为阻碍消费者辨识一家零售商的迷雾。
如何建立极致化的生存法则？或许四步法能解决一些问题：
一、分析行业环境和周边环境，找到谁才是竞争对手，而竞争对手又是靠什么取得了消费者的认同——“知己知彼，百战不殆。”
二、避免与竞争对手针锋相对，在竞争对手足够强大时，如果非要去碰一块硬石头，可能极致没建立起来，就自己先粉身碎骨了。任何一家零售商在有优势的同时，肯定也蕴含着缺陷，而这个缺陷恰恰给别人留下了机会——“以己之长，攻他人之短。”
三、要有足够的信心支撑起对极致的追求。例如，明明服务水平不达标，员工素质有待提升，服务设施老化，但不愿意花费大的力气改进，那极致的目标只得落成一纸空文。极致目标不仅自己信服，更要让消费者认可——“没有金钢钻，别揽瓷器活。”
四、设立极致目标，要动用零售商的各种资源，全身心支持极致的达成——“多措并举，全力以赴。”
对于零售商来说，在某些方面做到最好或更好，是有可能获得更大的生存空间的，这让零售商能够迅速脱颖而出，获取更多消费者的好感。
下面总结的7种极致法则，这些法则有的零售商已经在运用，运用的零售商确实得到了更多消费者的青睐，从而让他们显得有些与众不同，取得了阶段性的佳绩。
效率极致
产品价格是由什么决定的？有人说需求决定的、老板个人决定的、品牌定位决定的……，各种答案，五花八门。
其实最终是企业的效率决定，效率越高，价格越低，就越有竞争力；效率越低，价格越高，就很难存活下去。
看似简单的背后需要零售商具备“用户需求准＋产品供应速度快＋终端运营效率高”的综合能力。
沃尔玛在创立之初，山姆·沃尔顿就意识到了效率的重要性，在其自传中，他指出只有取得更高的运营效率，才有可能不被淘汰。当时的沃尔玛还不如今天这般强大，还在为生存与发展苦恼。
山姆·沃尔顿当时理解的效率就是取得更低的商品成本和运营成本，从而让消费者以更低的价格购买商品。通过这个理念，沃尔玛售出了更多的商品，取得了更高的销售，也保证了利润的获取。
时光流转，随着技术与消费理念的提升，今天的消费者应运而生了更多对效率的理解与要求。山姆提出的运营效率在原有基础上，需要丰富更多的内容，以满足消费者日益提高的需求。
盒马鲜生的出现颠覆了一些惯常的经营理念，比如尽量不收现金，同时给出了一些可行性实践的思考，许多业内人士大呼：原来零售还可以这么做。“春风吹入此中来”，它的出现让一部分零售业的面貌焕然一新。
盒马鲜生更在意的是提升效率。效率的提高，节省的将是资金、时间等各项成本。它的效率提升已不同于之前传统零售的操作模式，借助于移动互联网工具，给年轻的消费者画像，分析他们的行为数据，据此赋予了实体店更多的职能。
供应链的效率。盒马鲜生推出了10款“日日鲜”蔬菜，以绿叶蔬菜为主。而绿叶蔬菜存在运输难度大、保存难度高、稍不新鲜就滞销的诸多问题，这让零售商做好绿叶蔬菜经营更加困难。
为保证蔬菜的品质，盒马鲜生每天从产地直采，全程冷链运输，经过精细包装后，直接到达实体店冷柜存储销售。产地直采，采摘及时，运输过程严谨，这些不仅保证了蔬菜新鲜，还确保了价格优势。
盒马鲜生采用农业订单方式，从蔬菜种植开始就与基地建立联系，指导供应商生产。从生产基地直接到超市，它力求找到最短最精减的供应路线，路线的缩短，意味着效率的提升。
在同样时间、同样成本之下，盒马鲜生能做更多的事情，最终换取的是低价高质。就像绿叶蔬菜，在上海一包韭菜仅卖1.5元，菜价可与菜市场媲美。从蔬菜采摘到实体店上柜，这一系列工作要在18个小时内完成，在有限的时间内完成许多零售商要在一两天内完成的工作，这对它的供应链效率提出了更高的要求。
收银的效率。盒马鲜生最初引人关注的原因是把第三方支付作为主流甚至是唯一收费方式，有点令人匪夷所思。这相当于它人为地划分了目标消费群体，或自动地把一些人群划到店外——主动向消费者说“NO”，这让人有些难以理解。
细看下去，他们这样做有自己的道理，盒马鲜生的目标群体是年轻的对生活品质有要求的“80后”“90后”，这部分人群几乎人手一个支付宝账号，这个门槛对他们来说根本不算什么。
在这里购物，需要先下载APP然后才能用支付宝付款，这个看似强势的规定，让盒马鲜生APP拥有了大量用户，客流自动由线下转到线上，线下与线上的路径畅通无阻。消费者既可以在线下购物，也可在线上下单，少了其他零售商线下与线上互相引流的烦恼。这让它与目标消费者的关系更加紧密。
用支付宝付款省去了找零、刷卡的麻烦，无疑会提高收银效率。效率提升，势必减少人力成本。盒马鲜生在店内要求用支付宝付款，看似任性，实则背后隐藏了诸多秘密，这秘密的核心就是效率。
2019年，良品铺子引进阿里的蜻蜓支付，和门店pos做了集成，接口打通，通过人脸支付，不仅是便捷支付当扫脸的时候很明确知道用户的特征，收银时候可以知道用户的标签信息，可以相应的个性化服务，营收提升了5%以上。
服务顾客的效率。用支付宝付款减少收银等待时间，也提高了顾客效率。但盒马鲜生不仅局限于此，他们以顾客的生活场景为主轴，尽可能多地把食材在店内进行预处理，减少顾客回去烹饪的时间，提高顾客的生活效率。
这对时间紧张的上班族来说，是一个理想的生活方式：超市提供放心的半成品食材，拿回去只需稍稍加工或者在店内代为加工，将可节省许多时间。这不同于之前超市流行的净菜。净菜只是提供了一种食材，而不是对生活方式的改进，因此火爆一阵就销声匿迹了。
盒马鲜生发现了围绕顾客就餐而产生的空白点，他们设想了各种生活场景，并运用到实际的商品展示中。在店内尽可能多的提供半成品或者成品，为顾客提供便利，节约顾客的时间。上海人喜欢喝罗宋汤，盒马鲜生准备了做汤所用的各种食材，比如红肠、土豆、卷心菜、胡萝卜、葱丝等，还有做汤专用的番茄沙司料包。
食材全部切好待用，顾客回家只需稍稍煮一下就能品尝到美味的罗宋汤。罗宋汤需要的食材多，如果单独采购可能要花一些力气，再回家加工，更是浪费时间，盒马鲜生让顾客不费力气就能喝到罗宋汤。
原来我们经常讲，超市要做顾客家中的后厨房、想顾客所想，这句话多停留在表面，并无实质性作为，盒马鲜生却能把这句话深入到骨髓里，真真切切地做到这一点，最终它提升了顾客的生活效率，与顾客关系更为密切。
最终，提高零售运营效率的过程，比拼的人效的运营效率，商品供应效率，坪效即渠道的运营效率。
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