评判零售商的指标有两个重要的数据，这两项数据也是上市公司年报上常见的。
零售商在日常管理中，也把这两项数据作为重要的指标，因为它们直观、一目了然，公司的经营业绩能一下子跃然纸上，这两项数据就是销售额与利润。
但数据仅是结果表现，只代表前一阶段或当前的状态，并不能全面反映零售商的发展状况。曾有一家上市公司的年报数据显示在上一财年不管是利润还是销售额，公司都取得了令人满意的成绩。但时隔一年，数据就出现了断崖式下降。
数字不能代表一切，但也能代表一切。
为什么这么说？
说数字不能代表一切，是因为尽管上一财务年度的数据还很亮眼，但零售商的内在核心其实早就发生了变化。但因为有经营的惯性，数据是在缓慢走低的，掩盖了深层次的问题。说数字代表一切，是因为核心失去，直接的体现就是数据严重下跌。
一家好的零售商要做到满足消费者的渴望，提升消费者体验，同时还要建立稳固的专业化市场，保证业绩持续稳定的增长。零售商需要建立长期的市场计划和明确的战略目标，而不能用杀鸡取卵式的方式只顾眼前的苟且。得过且过的零售商肯定无法实现长期的盈利。
好的零售商不能患上“数字近视症”，一味强调和追求数据的漂亮，对数字过分重视与夸大，却不去耕耘建立长效机制，不主动深入研究数字背后隐藏的问题与原因。
上面提到的零售商，其员工经常在一个专业论坛里曝光内部管理问题和发泄心中的不满，但因为数据指标表现还算不错，并未引起外界的重视。
当数据不能再掩盖问题的时候，员工的声音又被无限放大。问题不是刚刚存在与发生的，“千里之堤毁于蚁穴”，大厦的倒塌早就有了前兆，只是未引起管理层的重视。
好的零售商要时刻记得研究顾客的需求与体验，这是零售商立足的根本，在任何时候做任何决定都不能忘了站在顾客的角度思考与选择。
马化腾在接受《哈佛商业评论》专访中说，用户需求和用户体验是腾讯研究的重中之重，用户需求与喜好瞬息万变，腾讯每天都在研究。腾讯最早的一个产品是QQ，许多人都有十年以上的Q龄，一路相伴走来，会发现QQ也在随时发生着变化，QQ的许多功能与时俱进，与潮流接轨，如果不去改进与变化，QQ可能早就进了历史博物馆。
好的零售就如慢火煮一锅汤，火势不激进，慢工慢火打磨出食材的深层味道，让味道历久弥新，久久让人难忘。
零售商在面对新形式的发展时，有些茫然失措，不知如何应对，也不知如何解决。如上文所说，零售不管如何发展变换、跨界融合，形式上变了模样，但本质没有改变。零售商在面临发展与被发展的难题时，不妨去繁就简，采取抽丝剥茧的方式，一点点理出头绪。商业环境复杂无序，但内在的管理与发展应简洁有序。
新零售的画卷已经铺开，在画布上面如何落笔、如何勾勒、如何着色、如何装裱……一系列问题，让一心想要发展的零售商也不得不放慢脚步，用心思考。
顾客是TA，不是TA们
我参加一个零售项目研讨会时，与会人员不断争执项目的形式与内容，一方主张高端大气，另一方主张接地气，两方争执不下。有人提问：谁是我们的顾客？会场立即沉默寂静。与会人员突然意识到，自己自愿充当了顾客的代言人，但却没有事先研究消费者，仔细研究谁才是真正的顾客。这让现场一片哗然。
许多零售商都在企业成立时确定了服务的对象，或者随着发展，逐步修正目标顾客。德国零售商迪卡尔在创立时，把实体店的服务对象定为节约的老人、大学生及蓝领阶层，公司的战略就是提供质优价低的商品。
为了获取低价，他们想尽了一切办法，把所有能省则省的事情都省略掉。在迪卡尔没有客服，没有免费的手推车，甚至不做预算，因为他们认为这样会浪费时间，变相增加成本。迪卡尔的目标顾客就是那些追求低价但又不太想降低品质的顾客。
优衣库和无印良品都是我们熟知的日本品牌，两个品牌的共同之处是设计精良，更适合消费者使用与穿着，但两者的顾客又显然不同。
优衣库的顾客群更为年轻，他们经济能力稍弱，但是对时尚的敏感度较高；无印良品的顾客群显然更为成熟，他们有自己的审美情趣，有自己的追求，也更具时尚感。优衣库与无印良品的客群可能会存在较小的重合，但目标客群有各自的归属。
零售商的受欢迎程度取决于他们识别和了解顾客的程度。受欢迎程度高的零售商，对顾客的了解更为深入，执行与顾客沟通的策略也更为自信；受欢迎程度低的零售商，对顾客的了解也仅流于表面，甚至不求甚解，有点像摸着石头过河。顾客在哪里，或者谁才是他们的目标顾客，一切都是未知。
零售商需要了解消费者的基本特征、生活方式、购物需求和购物的态度，这些都为零售商识别和了解顾客提供了依据。
消费者越来越敏感，他们在购物中如果受到委屈或感到不满，就会迅速转变心意与态度，与零售商划清界线。消费者对购物体验的严苛，让零售商在售卖过程里不敢有任何松懈。
服务具有易逝性的特性。服务是由代表零售商的员工与顾客接洽，在这个过程中如果顾客产生稍纵即逝的不良感受，则会影响到他日后购物的选择。
顾客有时候不会把他的不悦告诉零售商，零售商也毫无觉察，更不会立即补救。这让零售商无法改进工作与完善服务程序，在不知不觉会流失顾客。
服务同商品具有可见、可得的特性不一样，服务仅是一个过程，过程结束，服务就随之结束。这些都为零售商改进服务质量设立了障碍。
要想达到完美精准的服务效果，只有减少差距。
一是执行的差距。零售商为了规范服务过程，都会制定相应的流程标准，但标准在执行过程中是能否完全并一丝不苟落地呈现，这其实值得商榷。因为标准在执行过程中，执行人往往根据个人的理解打了折扣，让顾客体验到的服务与理想中的服务，其实有许多差距。
二是预期的差距。顾客去一家实体店之前，对服务水准将有心理预期。在实体店享受到了超过预期的服务，无疑对实体店的印象加分，如果低于他的预期，肯定就会减分。但消费者的预期一般不会用语言文字明确表达出来，只在头脑中有一个模糊的认识，只要实体店提供的服务超过预期或低于预期，这个模糊的判断突然又清晰起来，让他能迅速对实体店的服务做出明确的判断。要消除消费者预期的差距，零售商需要建立一个更高的标准，提供超过预期的服务，当然这更能获得消费者的好感。
第三个差距是传递与接收的差距。愿望是美好的，但结果未必是美好。零售商在传递服务的过程里，尽力做得完美，取得消费者的认同。但零售商有时也是满腹委屈，认为自己明明说的是这个意思，但却被消费者理解成了另外的含义。在举办促销活动时，就容易产生类似的误会，因为消费者对文案的理解总是偏重于自己一方。有歧义让服务的效果大打折扣。
服务形象的建立需要慢慢积累，更需要零售商用心地“做好自己”：
明确目标顾客对服务的期望，制定高于顾客预期的服务标准。做好培训与评估，服务的标准化与规范化是零售商建立良好服务体系的基础。
零售业需要与时俱进，但面对瞬息万变的互联网时代，零售商确实感受到了前所未有的困惑与困境。一方面，时代在进步，配套设施在升级，消费者的需求也越来越多元化；另一方面，现实与理想之间存在着巨大鸿沟，心有余而力不足的状况让实体零售商的升级举步维艰。
在矛盾中生存，在夹缝中寻找发展方向，时代出的考题比任何时候都难以解答。
必须要发展，这是无法回避的事实。在零售业上一轮的升级换代中，许多老旧的零售商都倒在了发展的前夜，没有冲出黎明前的黑暗。
如何把企业的发展与行业的发展结合起来，在发展中找到自己的方向，这是当前零售企业面临的难题。
发展与创新紧密地联系在一起，想要发展，就必须有创新，创新是发展的原动力。
中小零售商在走创新发展之路时，首先要保持原有的优势竞争力，小范围试错，把试错的成本降为最低，因为体量小，对试错的承受力也小；其次要提升生存空间，提高生存能力，尽可能多的拓展生存本领；最后应重点关注消费者需求，所有的发展与创新都与消费者有关，消费者的选择权决定了企业的生存。
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